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文化金融他山之石——浅析华美银行文化产业融资经验

时间：2021-11-23 09:36:55 来源：中国人民大学文化产业研究院作者：

“轻资产，缺少抵押物，无法通过银行风险评估”是绝大多数文化企业在信贷融资中遇到的“拦路虎”。如何解决这一问题长期困扰着文化金融的从业者和研究者。带着这一疑问，我院调研了美国华美银行。华美银行(East West Bank)是美国南加州最大的独立商业银行, 总资产达610亿美元，名列美国前25大上市银行。美国南加州地区拥有全球最大的电影工业基地“好莱坞”，以及全美顶尖的影视艺术学院（南加州大学）。华美银行从创立之初就积极为影视产品提供服务，并形成了独特的文化金融信贷实践经验。2013年，华美银行中国有限公司开设了专门服务文化娱乐产业的管理部门，配置了熟知中国本土文化市场的销售和风控人员。截至目前，华美银行已为国内上百部影视剧提供了金融服务。

文化产业是智力密集型产业，具有低耗能、无污染、高附加值等优势。根据国家统计局发布的数据，文化及相关产业增加值占GDP的比重从2010年的2.75%，增长到2019年的4.5%¹，年复合增长率高达16.70%²。文化产业成为调整优化产业结构、推动新旧动能转换的重要行业。但是，与之相匹配的银行融资服务却“拖了后腿”。截至2020年底，目前中国大陆总共约30家银行为文化及其相关企业提供贷款，余额为16,561.5亿人民币³，占同期全国银行人民币贷款余额的0.95%⁴。可见，与文化产业在国民经济中的地位相比，与之相匹配的金融支持还需进一步加强。

“融资难”几乎伴随着大多数文化企业的成长。最关键的因素是银行普遍的风险评估体系与文化行业的特性“格格不入”。多数文化企业都是民营企业，规模中小微，成立时间短于10年，没有办公楼等重资产，没有稳定的预期产出，现金流忽高忽低，利润表常常亏损。若简单粗暴地把文化企业的融资申请放入“标准量化风险评估模板”，少有企业能够及格。在为文化企业提供贷款的过程中，银行面临巨大的挑战是：如何高效率地解决显著的信息不对称、非量化因素多、细分市场专业性强等问题。

华美银行中国有限公司一直坚定支持中国本土文化市场的发展，摸索出了一套专门针对文化产业的管理、评估方法。迄今为止，华美银行与众多优秀的文化企业结成了长期合作关系，并为大陆上百部电视剧、电影、综艺节目提供了融资，如电视剧《安家》、《叛逆者》、电影《长津湖》等，在外资银行界“一枝独秀”。究其经验，可总结为以下三个方面，在此简单加以介绍：

第一点经验，从自身条件和行业特性出发，华美银行跳出了传统银行“低价竞争”的模式，依据“战略钟”模型，选择了“较高价格和高附加值”的“差异化”的战略来为文化企业提供融资服务。

图：战略钟模型

上图是克利夫·鲍曼(Cliff Bowman)提出的“战略钟”模型⁵。它假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么顾客选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。大多数银行提供的产品，从本质上说都存在“同质化”的特征，因此非常容易陷入“低价竞争”的模式，即上图中左下角“低价格低附加值”的模式。但这一模式并不适用于文化领域，主要原因是：

文化行业属于细分市场，项目管理中具有众多非量化因素，例如剧本孵化的可行性、IP评估的合理性、项目播出的概率、反洗钱风险等，需要具备专业知识的复合型金融人士才能准确识别客户、管理风险，因此人力成本高，银行需要较大的利润空间来覆盖服务成本。

文化产业信息不对称性显著，而银行不仅是融资平台，也是多方信息和资源交流汇聚的媒介平台，具备为客户提供“高附加值”服务的可能性。

低价竞争不仅伤害银行积极性，更有损客户体验，无利于建立长期良性合作关系。

鉴于上述几点分析，华美银行最终选择了价格适中、高附加值的“差异化”战略，为文化企业设计产品并提供服务。

从实践来看，一系列“高附加值”的服务深受客户的欢迎，并且实实在在地帮助了众多文娱客户的发展。常见的几种“高附加值服务”有以下几种：

从“研发—制作—发行”产业链上帮助客户补足弱点，发挥优势。

例如，A客户的强项在于IP储备和剧本孵化，弱点是影视项目的管理和制作，仅参与过影视项目的财务投资，鲜有主控项目的经验。华美银行在存量客户中寻找到了一家优势在于“制作”的B公司，正好与A客户形成上下游的产业互补。在华美银行提供授信服务期间，A和B两家客户联合承制项目，A公司获得了宝贵的项目管理和制作经验，B公司也提高了IP改编的能力。因此，在与华美银行合作的期间，A和B两家公司不仅仅获得了银行的授信，更加深了行业内部的合作，拓展了业务能力。

提供行业信息交流平台。

华美银行连续多年赞助“中美电影节和中美电视节(Chinese American Film/TV Festival)”⁶, 积极致力于将优秀的中国电影/电视剧介绍到美国市场。华美银行每年都会邀请众多影视客户参与“中美电影节和中美电视节”。借助这个国际交流的平台，许多影视客户提高了自身知名度，拓展了国际影视圈的人脉，学习了国外的制作经验。合作期间，客户获得了远远超出一份贷款的价值。

提供跨地区的集约化服务。

网点分布和人力资源有限，是外资银行的劣势，也是优势。正因为网点少和人员少，才可以做到一家客户不论是在国内哪个省份，还是在国外，都专由一个团队来提供服务。例如：某位客户的总部在北京，财务中心在上海，IP采购在深圳，项目拍摄在浙江，海外发行在香港和洛杉矶。华美银行为上述所有地区提供服务的团队都是同样一批同事，降低了分行与分行之间的沟通成本，语言和书面资料的障碍也降到最低，极大提高了工作效率和客户感受。

从另一个角度来看，银行提供给客户的“高附加值”服务也能反哺银行人士提高专业知识，并提升银行在行业内部的美誉度。因此，较高价格和高附加值的“差异化”战略是一个既能赢得客户好感，又能彰显银行价值的双赢策略。

第二点经验，华美银行针对“轻资产”的文化企业设计了一整套对应的风险关注点和分析体系。作为商业银行，一定要看企业的“三张表”，即资产负债表、利润表和现金流量表。但对文化企业的财务分析和其他行业有明显的区别。以影视行业的财务报表为例，华美银行更加关注以下财务指标：

首先，着重分析现金流量表和未来1年的现金流预测。由于影视行业的会计特性，资产负债和利润表上体现的数字往往是该企业1-2年前经营的项目。财务报表的“滞后效应”比普通制造业要更加严重。现实案例中曾出现某些企业已经1年没有项目播出，但是仍然可以披露不错的财务数据。如果银行按照传统的财务分析方法，很容易被亮眼的“收入增长率、净资产、ROE”等指标所迷惑。文化市场更新迭代速度迅猛，消费者偏好和产品应用场景不断升级。银行信贷人员需要判断客户现有的项目在当下的市场环境下变现能力如何，未来现金流是否有保障。

其次，关注资产负债表和利润表中隐含的项目风险。例如：存货中的滞销项目、存货中无法进一步开发的版权、存货中溢价不合理的项目、应收账款的账龄、应收账款的集中度风险、应收账款的项目售后风险、坏账计提的合理性等等。资产负债表和利润表本身的数字是滞后的，但是这些数字背后的项目风险，却可能左右企业未来的现金流向。

最后，要留意企业选择的会计记账准则。目前大陆市场上通行几种不同的项目收入和利润确认的方法，如拍摄进度确认法、拿证和播出时点确认法等。采用何种记账准则能够明显体现出企业在财务和项目运营上是激进或保守的态度，以及财务在集团内部的话语权等。

总之，核心是要求银行人员采用“投行或者股权投资人”的眼光和思路来审查客户，采用“实质重于形式”的方法来审阅财报，实质是项目的运作和高管的控盘能力，形式是历史数据和资产规模。减少对三张表传统比例（流动/速冻比例、ROE、DSR）的依赖，更看重现金流，财报背后所隐含的项目内容、制作、发行的能力，以及企业管理层的运营风格。企业自身主营业务能力比股东背景更重要，稳定的产能比爆款更重要。

第三点经验，对于一线客户经理而言，需要复合的知识背景和持续的学习能力，以及创新能力。

对非量化风险的识别和控制，非常考验银行人员的行业知识。客户经理需要深入第一线，不停地学习新兴知识，了解消费新动向的变化，熟悉审美偏好的迁徙。自2013年至今，以大陆电视剧市场为例，上下游供应链经历了若干轮深刻的变化，从电视台的“一剧四星”，到“一剧两星”，到视频网站抢占电视台的份额，再到短视频抢占长视频的流量。此外，销售合同也随之改变，交易对手从国有电视台，变成了民营企业。合同价值从一个固定的数字，变成了与点击率挂钩的浮动收益。每一个新变化既带来挑战，又带来商机。华美银行的实践证明，只要银行人员勇于走出“舒适区”，敢于挑战自身固有的知识体系，发挥银行特色优势，是可以在“非标类的细分市场”上开拓新的局面。

2020年新冠疫情之后，文化市场上出现了一系列可喜的变化。中国内地电影票房总收入达202.74亿元人民币，观影人次5.49亿次⁷，首次超过北美，成为全球单一市场票房冠军。2020年中国数字经济规模近5.4万亿美元，居全球第二位，同比增长9.6%，增速位于全球第一。其中网络文学、数字阅读收入达600亿元人民币，数字音乐产业达700亿元人民币⁸。我国强大的5G技术，支持了众多新生文化业态的蓬勃发展，例如网络游戏、数字阅读、动漫、网络长视频、短视频、在线直播、数字音乐、数字教育等。可见，文化产品已经是众多百姓日常生活的刚需，不仅丰富了精神文明生活，更为经济活跃贡献了力量。银行作为支持文化产业发展的重要金融板块，势必在这一发展潮流中应声而动，不断优化自身经营策略，借鉴国内外优秀经验，更好地为文化产业的蓬勃发展提供有力保障。